Готовность к прыжку

Автор: Феликс Мучник
Опубликовано в журнале "Компьютерра" №4 от 01 февраля 2006 года

Последнее время в статьях, блогах и форумах стал опять обсуждаться вопрос о масштабируемости бизнеса. Этот вопрос интересует все компании - и крупные, и мелкие. Одни готовятся к поиску инвесторов или к выходу на IPO и пишут свои стратегические планы, другие стоят на пороге перехода от "семейного" бизнеса к бизнес-производству. Собственно, вопрос "зачем" не так интересен. Гораздо интереснее поразмышлять вместе с вами, как обеспечить масштабируемость и плавный рост бизнеса.

Последнее время в статьях, блогах и форумах стал опять обсуждаться вопрос о масштабируемости бизнеса. Этот вопрос интересует все компании - и крупные, и мелкие. Одни готовятся к поиску инвесторов или к выходу на IPO и пишут свои стратегические планы, другие стоят на пороге перехода от "семейного" бизнеса к бизнес-производству. Собственно, вопрос "зачем" не так интересен. Гораздо интереснее поразмышлять вместе с вами, как обеспечить масштабируемость и плавный рост бизнеса.

Вы можете мне возразить, а почему плавный рост? Ведь каждый из нас мечтает о том, чтобы увеличить обороты, прибыльность своего бизнеса в разы. Мечтать, конечно, не вредно. Я и сам помечтал в конце своей "Занимательной футурологии" ("КТ" #621-622). Но… Попробуем оставаться реалистами. Или все-таки помечтаем? О’кей. Допустим, резко возрос спрос на вашу уникальную супер-пупер программу или услугу. Никто, кроме вас, ее не предоставляет. На ваш call-центр обрушился шквал звонков. Как, у вас еще нет call-центра? Вы не разделяете входящие звонки на нулевую, первую и вторую линии? Вы до сих пор не подготовили листочки с вопросами-ответами для девушек, срочно нанимаемых через HR-службу? Да, понятно, кадровой службы у вас тоже нет. Срочно перестаем мечтать, потому что дальше надо было бы говорить о подразделениях рекламы, маркетинга, бухгалтерской и финансовых службах и, естественно, о функциональных отделах и департаментах, выполняющих заказы.

То есть, если вы даже случайно узнали рецепт "философского камня" или, как говорят в сообществе шароварщиков, "великую шароварную тайну", как найти в десять раз больше клиентов, ничего все равно не получится. Рецепт есть, а подходящей кастрюли для варки, к сожалению, не нашлось. Есть тайна или нет, вряд ли вы узнаете заранее. Но вот подготовить на всякий случай все ингредиенты не мешает. Заодно и последовательность действий по их смешиванию изучить. Может быть, я и неправ, но мне кажется, что зарубежные менеджеры приходят управлять компаниями уже с готовыми вариантами рецептур, в отличие от наших управленцев, которые пробуют готовить методом "математического тыка". Метод проб и ошибок, конечно, имеет право на жизнь, но он и дольше, и дороже.

Итак, возвращаемся к реальности. Мы понимаем, что нас, возможно, ожидает увеличение бизнеса в два раза. Нужно нам это или нет, обсуждать, конечно, можно, но это не слишком относится к теме беседы. Разумеется, кому-то хватает и текущих доходов, но тогда это уже не бизнес, а стабильная зарплата. Давно известно, что есть некая нижняя и верхняя границы доходов, с которыми человек (фирма) соотносит свои потребности и возможности. Вне этих пределов дохода всегда не хватает. Так вот, начинаем готовиться к увеличению потока заказов. Что же можно порекомендовать в этом случае? Естественно, все мои "советы постороннего" исходят, как и положено у российского менеджера, из личного опыта и шишек, набитых собственными граблями.

Посмотрите на функциональную структуру своей компании. Если у вас таковая отсутствует, проведите обследование собственными силами или наймите консультанта, хоть немного разбирающегося в вашем рынке. Внимательно изучите "болевые" точки, которые могут дать слабину (или того хуже, уже дали) при увеличении нагрузки. Скорее всего, после подробного изучения вы осознаете необходимость коренной ломки функциональной структуры. Ни в коем случае не делайте этого! Подготовьте план постепенного перехода от сегодняшней структуры к "идеальной". Все равно идеальное представление тысячу раз изменится под влиянием массы внутренних и внешних факторов. И начинайте плавно увеличивать нагрузку. Ищите, непрерывно ищите слабину в ваших планах. Она, как это ни прискорбно, наверняка есть.

Следующий шаг очевиден. Вы перестроили/перестраиваете структуру, вам нужны новые люди, новые идеи, новая энергетика. Не поддавайтесь соблазну заменить старый персонал новым, который будет работать в три раза лучше. Не будет! Добавляйте людей, а не заменяйте! Готовьте понятные должностные инструкции, проводите учебные курсы. Читатели моего поколения, думаю, помнят об институте наставников, существовавшем в советские времена. К каждому новичку на время испытательного срока прикреплялся опытный сотрудник. Эффективная была система. Не грех воспользоваться таким богатым опытом.

Ну вот, теперь вы готовы к тому, чтобы пустить деньги, сэкономленные за время перестройки компании, на массовую рекламу своих продуктов и услуг. И продавать, продавать и еще раз продавать притекающему потоку клиентов. Что-то опять не нравится в Датском королевстве? Вернитесь на пару шагов назад и подкорректируйте. Не волнуйтесь - если вы хотя бы раз задумались о возможности динамичного изменения своей компании, значит, вы уже всегда готовы к новым и новым изменениям окружающей среды.