Серые будни проект-менеджера. Российский вариант
 
20.05.2003
Василий Басин


 
<< стр. 1
стр. 2

Любой проект — это в первую очередь анализ потребностей клиента. Чем лучше менеджер поймет, что же на самом деле хочет клиент, тем больше вероятность того, что контракт будет подписан именно с ним. Для улучшения процесса «понимания» служат переговоры с клиентом. В зависимости от стоимости проекта переговоры могут проходить с непосредственным исполнителем или начальником определенного уровня фирмы-клиента. Секрет хорошего менеджера состоит в том, чтобы уже с первых переговоров определить потребности клиента в том или ином товаре или услуге. Следующий этап — коммерческое предложение. Как правило, после того как оно сделано, согласовано внутри фирмы и направлено клиенту, следует еще ряд переговоров, касающихся предложения. На этом этапе хороший менеджер обязан объяснить клиенту сильные стороны своего предложения и самым ненавязчивым образом акцентировать его внимание на своем видении проблем. Затем, при необходимости, уточняются детали, обсуждаются «особые условия» (читай: скидки и возможность сэкономить), после чего предложение выходит на «верхний уровень» фирмы — потенциального клиента. После чего оно одобряется, затем заключается договор на реализацию проекта. После чего за дело берутся технические службы. А менеджер продолжает свою рутинную работу — контролирует загрузку технических служб, организует поставки комплектующих, договаривается с подрядчиками…

Все это было бы так. Если б фирма, предлагающая услуги по реализации IT-проектов, была одна-одинешенька. Но нет — таких фирм много. Или, по крайней мере, несколько. Конкуренция, однако… Следовательно, в изложенную выше идеальную картину вносятся коррективы. Например, в процессе переговоров менеджер должен понять, с какими предложениями ему приходится конкурировать. В принципе информацию о конкурентах можно получить и напрямую от представителя клиента. «А вот в фирме Х сказали, что…» Далее, практически любой уважающий себя системный интегратор имеет службу экономической разведки. (Называется, она, разумеется, по другому. И вряд ли фирма когда-либо сознается в ее наличии.) Менеджер должен предоставить специалистам этой службы все зацепки, на основании которых она выдает информацию о конкурирующих предложениях. Откуда и как берется эта информация — спрашивать неэтично. Да и вряд ли кто ответит. Обладая информацией о конкурирующем предложении, менеджер должен принять адекватные меры. Бытует ошибочное мнение, что конкурентная борьба состоит исключительно в опускании ценовой планки до тех пор, пока конкурент не сдастся, своего рода «аукцион наоборот». Однако на практике метод «понижения цен» работает далеко не всегда. Гораздо больший вес, чем цена, в глазах потребителя (особенно при больших суммах сделки) имеют потребительские свойства оборудования и качество услуг. Особенно если предлагаешь раскрученный и уважаемый brand name. Работает почти безотказно. «Почти» — потому что есть организации, в которых на первый план выносится стоимость… Впрочем, еще одно искусство, которым должен овладеть менеджер, заключается в том, чтобы в каждом конкретном случае подобрать нужную тактику по отношению к клиенту, найти его «точку опоры»…

В принципе конкуренция в чистом виде (то есть такая, при которой каждая из фирм, участвующих в борьбе, не знает о существовании конкурирующих предложений) встречается довольно редко. Гораздо чаще имеет место быть тендер, или, точнее, «тендер по-русски».

Война миров

Собственно говоря, есть два вида тендеров — открытый и закрытый. В открытом конкурирующие предложения известны всем участникам. Кто предложит лучшие условия — тот и выиграл. В тендере закрытом все конкурирующие предложения известны только представителю клиента. Опять-таки побеждает лучшее предложение.

Это идеальный случай. На практике же все «немного не так». Рассмотрим вариант, при котором фирма участвует в открытом тендере. Как правило, после двух-трех переговоров становится ясно, что определились «фавориты тендера». Далее, для поднятия собственного рейтинга, следует личный, сугубо приватный разговор с представителем клиента, ответственным за тендер. В разговоре дается намек на возможность организации лично его, сотрудника, вознаграждения за счет фирмы, чьи интересы представляет проект-менеджер. Правда, следует иметь в виду, что конкуренты тоже могут предложить. И предложить больше… Для того чтобы исключить подобную ситуацию, проводится аналогичная работа с заинтересованными лицами конкурирующей компании. Если все получается, то довольны все. А если нет… В решающий момент можно постараться перетянуть нужного менеджера из конкурирующей компании в свою. Хорошие менеджеры всегда нужны, особенно если фирма думает о расширении.

К счастью, подобные ситуации еще не перешли в разряд до боли знакомых. Однако они случаются. Как случается появление в тендере «серой лошадки» — до сих пор никому не известной фирмы, обладающей самым лучшим предложением, с самыми выгодными для клиента условиями. При ближайшем рассмотрении оказывается, что эта фирма в лучшем случае — «однодневка», в худшем — отсутствует как таковая.

Нельзя не упомянуть и ситуацию «псевдотендера». Это чудо мысли состоит в том, что клиент изобретает нечто типа «сводной таблицы предложений», которая и показывается любой фирме, желающей участвовать в тендере. Как правило, этот прием практикуют те, кому важна лишь стоимость проекта…

Следующая, тоже далеко не редкая ситуация — договоренность между участниками тендера. Действительно, зачем устраивать детектив, когда можно просто сесть и договориться (тем более что почти всегда все всех знают): «Я тебе отдаю тендер по X, ты мне — по Y, при этом компания Z (конкурент) остается в пролете и там и там…» «Увы мне, боярыня», — как говорил небезызвестный герой отечественной кинематографии…
Вместо заключения

Стоит ли удивляться, что в проект-менеджеры попадают совсем не случайные люди. «Не случайные» — не в плане блата, благодаря которому их взяли на работу, а в плане склада характера, ума. Они далеко не супермены. Они — простые, интеллигентные, приятные в общении люди. Вынужденные время от времени становиться «акулами бизнеса».

Каждый из этих людей должен обладать особым, обостренным восприятием реальности. Иначе чем еще можно объяснить их оптимизм и жизнелюбие? 

Мифология корпораций

После публикации статьи Алексея Солинова в редакцию пришел еще один материал, посвященный, правда, не столько проджект-менеджменту, сколько корпоративной культуре в целом. Это шутливая энциклопедия типов людей, которые встречаются в современных компаниях. Так как к ИТ эта классификация не имеет прямого отношения (хотя писалась, как утверждает автор, на основе наблюдений за ИТ-компаниями), то мы с сожалением отказались от материала. Однако не можем отказать себе в удовольствии и не дать ссылку на сетевую версию классификации (www.livejournal.com/users/ruhh/22442.html). Там вы найдете описания Доброго Техника, Пчелки, Главного Специалиста, Львицы, Главного Зануды, Истинного и Ложного Весельчаков, Гаера и многих других. На серьезный анализ автор, конечно, не претендует, однако описания довольно точны и написаны с юмором. По крайней мере, можно попробовать классифицировать себя. В свободное от чтения «Компьютерры» время.



 
<< стр. 1
стр. 2

<<Какой из компонентов современного ПК больше всего раздражает вас техническим несовершенством?
Все материалы номера
Еще немного "маленьких секретов" >>