Все написанное в этой статье — всего лишь талантливый вымысел автора. Любые совпадения с реальностью — абсурдны. Но вполне допустимы и вероятны.

Театр одного актера

Театр начинается с вешалки. IT-проект — с ведущего менеджера. Не важно, как его назвать — проект-менеджер, IT-менеджер, менеджер по продукту или как-то еще, позаковыристей. Важно, что он — человек, поставленный в нестандартные условия. И чтец, и жнец, и на дуде игрец. А еще рассказчик, режиссер театра одного актера, мистер (или мисс) «голливудская улыбка», калькулятор, компьютер, советчик и еще бог знает что в одном флаконе. Всегда приятен в общении, хорошо одет (кстати, вопреки распространенному мнению, проект-менеджер не обязательно носит костюм), всегда готов ответить на любой вопрос (ну, или почти всегда, или почти на любой). Он может продать самое фантастическое оборудование, обладающее массой возможностей, он возьмет на себя переговоры с оператором услуг либо предложит аналогичные услуги своей компании по привлекательным ценам. Он может сделать все! Это — закон.Для клиента.

Но… Мало кто из клиентов задумывался, что же действительно стоит за работой такого приятного во всех отношениях молодого человека. Что такое «проект»? Это, как правило, комплексное решение определенной проблемы (или класса проблем) клиента: от поставки неких товаров (в IT-проектах — оборудования) до предоставления услуг по обслуживанию этого самого оборудования. А также предоставления услуг, реализуемых оборудованием: широкополосного доступа в Интернет, телефонии, VoIP. Любой проект требует от курирующего его менеджера напряженной работы: переговоры с клиентом, поставщиками, подрядчиками и субподрядчиками, особенно в условиях жесткого лимита бюджета и дефицита времени, способны довести до ручки кого угодно. Если же учесть, что один менеджер, как правило, ведет сразу несколько проектов, каждый из которых оценивается как минимум в несколько тысяч «зеленых» (а максимально могут вырисовываться и вовсе астрономические, но от того не менее реальные суммы), становится понятно, что жизнь его далеко не безоблачна… Для полноты картины добавим еще пару проектов, проходящих под грифом «срочно» и «особое внимание» (читай: особое внимание руководства, что, как известно, чревато).

Как правило, для подобной работы отбираются люди особого типа. Они умеют и хотят работать. Они целеустремленны. Они терпеливы. Они располагают к себе. Они знают себе цену. Они инициативны. Они умеют учиться. Они умеют «падать по-кошачьи», на четыре лапы. Они умеют общаться с людьми. И они умеют, извините за выражение, ишачить.

Очевидно, что подобная работа должна оплачиваться соответствующим образом. Обычно заработная плата проект-менеджера состоит из некоторой фиксированной части и процента от реализованных проектов. Или, проще говоря, от проданного оборудования и клиентского трафика. Разумеется, возможны варианты: например, известны ситуации, когда менеджер получает фиксированную заработную плату и премии, размер которых не сильно зависит от реализованных товаров/услуг. Или вообще имеет только жестко оговоренную заработную плату, и все. Размер же ее колеблется в зависимости от квалификации менеджера, региональной расположенности фирмы, внутрифирменной политики. Минимально могут предложить $300 (скорее всего, в маленькой фирме в регионе или на период стажировки в столицах). Максимально — около $1800 (или ну очень крупная фирма, или в Москве, или человек очень нужен, или топ-менеджер). Тут, кстати, действует один великий принцип, верный не только при торгах с работодателем: «как договоришься». Но в основном оплата труда менеджеров строится по схеме «зарплата + процент». Правда, следует оговориться: почти в каждой фирме есть негласный «потолок», больше которого менеджеру постараются не дать… Как вариант: в «процентной схеме» доля может уменьшаться с увеличением стоимости контракта. Собственно, в подобной оплате труда и кроется первая неприятность…

Рассмотрим типичную ситуацию. Оплата труда менеджера состоит из двух частей — фиксированной ставки и процентов от реализованных проектов. В этом случае, с одной стороны, имеется хороший стимул работать с утра до ночи — живые деньги. С другой — не менее хороший стимул для «гонки проектов» — ситуации, когда менеджер во что бы то ни стало старается завысить показатели. Даже путем подтасовки фактов и прикрытия собой некачественной работы исполнителей. Неважно как, главное — задание выполнено, ОТК пройден (если в организации вообще есть структуры, контролирующие качество). В конечном счете это нередко приводит как минимум к большим неприятностям для фирмы, как максимум — к сворачиванию проекта. Обратная сторона ситуации — оплата труда менеджера состоит из фиксированной ставки и премии, выдаваемой по окончании проекта, как правило, на усмотрение начальства. В этом случае (особенно при высокой ставке и низких премиальных) менеджер имеет законный повод побездельничать: деньги-то все равно капают. Итог неутешителен: срыв сроков либо работа в режиме «это нужно позавчера». С тем же «лоском», наводимым на скорую руку. И аналогичными результатами.

Звездные войны

Понятно, что любой проект начинается с клиента. Его поиск — это своего рода искусство. Методы поиска у каждого менеджера свои — от личных знакомств и работы с уже имеющейся своей (или корпоративной) клиентской базой до целенаправленной рекламы, наподобие Интернет-рассылок (для ленивых), почтовых адресных писем (для серьезных) и ответов на телефонные звонки «с улицы». Если с первыми категориями все более или менее понятно, то звонки «с улицы» — это золотое дно проект-менеджера. Сухая статистика говорит, что до 15% успешно реализованных проектов начинались со случайного звонка. А проект-менеджер знает, что 15% — это много. Он знает, что бывают звонки, которые могут принести существенную прибавку к заработной плате. Он знает… Но и соседи (коллеги — проект-менеджеры) не дремлют! Звонков мало, на всех не хватает. Возникает внутрифирменная конкуренция между менеджерами. В разных фирмах эта ситуация решается по-разному. Один из вариантов — «спустить на тормозах». Как известно, в любой уважающей себя компании есть телефонная диспетчерская служба. Так вот, в случае «спуска на тормозах» решение о переводе звонка на определенного менеджера принимает оператор диспетчерской службы. Оператор, проработавший более года, способен почти наверняка распознать нужный звонок. И… передать его нужному менеджеру. Побудительным мотивом в данном случае может выступать личная заинтересованность оператора или сложившиеся между оператором и менеджером отношения. Второй вариант — звонок перекидывается первому свободному менеджеру. Есть две разновидности этого варианта: первая мало отличается от рассмотренной выше ситуации. Суть ее в том, что оператор (или учрежденческая АТС) выбирает первый свободный минимальный внутренний номер менеджера и переводит на него звонок. Таким образом, менеджер, имеющий минимальный номер и не очень любящий разговаривать, автоматически оказывается в приоритетном положении. Второй отличается от первого тем, что звонок переводится действительно случайным образом, средствами учрежденческой АТС. Третий вариант — звонок переводится на любого менеджера. В конце дня менеджеры подводят итоги, и их непосредственный начальник «перераспределяет нагрузки». Такой подход решает массу проблем: каждый менеджер получает проект «по зубам», то есть из своей области, и загрузка менеджеров более или менее равномерна. Однако стоит возникнуть малейшему конфликту между топ-менеджером и менеджером, как последний сразу оказывается в неком вакууме. Вот вам и «Звездные войны» в масштабах отдельно взятой организации с Люком Скайуокером в роли проект-менеджера…
Вторая ипостась «Звездных войн» — конкуренция вне стен фирмы. Как правило, любая фирма, имеющая потребность в решении какой-либо наболевшей проблемы, обращается сразу к нескольким конкурирующим структурам — системным интеграторам. И начинается самое интересное…